Un enginyer del món de l’automòbil em va comentar fa tres anys que no hi havia cap cotxe millor que un Toyota, que tenien els millors ratis de fiabilitat del mercat. I ell treballa a la competència, a una de les principals constructores d’automòbils d’Europa!
En les darreres setmanes, però, Toyota ha estat en boca de tots, i a primera plana dels diaris i mitjans generalistes per la transcendència de dos defectes de qualitat que han afectats als frens del Prius i als acceleradors de molts dels seus models.
Les escoles de negocis estan plenes de casos de Toyota, i milers d’executius s’han format amb la fortalesa dels valors d’esperit de superació, innovació i excel.lència d’aquest gegant japonés.
Però ser gran no et posa a resguard de tot. De fet, al contrari, ja que fa que els errors que comets siguin magníficats per la transcendència de la marca.
Fa dies que llegeixo reflexions al respecte, però avui he trobat especialment encertat el post de Robert E. Cole . Ens parla de la dificultat d’abordar un creixement mantenint l’Excel.lència.
Toyota es va fixar un ambiciós repte de creixement el 1998: arribar a una quota de mercat del 15%, més del doble del que tenia (un 7%). Les prediccions del 2009 deien que aquest 2010, Toyota superaria GM amb un 17,6%.
Realment ha assolit el seu repte, però segurament n’ha pagat el peatge. La pressió als seus enginyers, proveïdors, i a tots els engranatges de la cadena ha estat potser massa fort. Fins i tot la obsessió per la perfecció té uns límits davant la pressió de la urgència. Treure un nou cotxe amb nou mesos, la complexitat del lideratge dels dobles motors elèctrics i de combustió, crèixer arreu i amb força... No han arribat a tot, i s’han escapat petits detalls, que quan ets un referent, no es poden escapar.
A tots ens ha passat factura, en algun moment, el creixement. En èpoques de molta feina, se’ns ha cremat algun projecte, o hem pres una mala decisió, o perdut la confiança d’altres persones.
La clau de volta és trobar l’equilibri entre la productivitat i la qualitat. Aquest equilibri es tria, i forma part de l’estratègia de la companyia.
Crèixer implica pressionar a producció, a comercial, a totes les peces del engranatge per anar més lluny. La pressió és enemiga de la qualitat.
Però cada cop menys gent hem de fer més feina, o sigui, hem de ser més productius. I segurament aquest increment de productivitat és imprescindible per la nostra supervivència.
Ja que no sé si Toyota hagués sobreviscut si no s’hagués fixat uns reptes de creixement tant estrictes. Però refer-se de la pèrdua de confiança pot ser duríssim en l’actual entorn, amb una valoració de demanda d’automòbils comparable amb la dels anys 60.
No puc evitar, malgrat l’error, sentir encara més una especial simpatia per aquesta companyia que lluita per un motor híbrid, quan les grans marques s’ho miren des de la distància del petroli. La fa més humana.
Però per la família, vols seguretat, no simpatia.
I ara que faré, jo que volia un híbrid per renovar el meu cotxe?
Va, Toyota, repreneu la feina ben feta.
Una cosa ben vostra, en els moments de més glòria.
Qui no ho recorda?
En les darreres setmanes, però, Toyota ha estat en boca de tots, i a primera plana dels diaris i mitjans generalistes per la transcendència de dos defectes de qualitat que han afectats als frens del Prius i als acceleradors de molts dels seus models.
Les escoles de negocis estan plenes de casos de Toyota, i milers d’executius s’han format amb la fortalesa dels valors d’esperit de superació, innovació i excel.lència d’aquest gegant japonés.
Però ser gran no et posa a resguard de tot. De fet, al contrari, ja que fa que els errors que comets siguin magníficats per la transcendència de la marca.
Fa dies que llegeixo reflexions al respecte, però avui he trobat especialment encertat el post de Robert E. Cole . Ens parla de la dificultat d’abordar un creixement mantenint l’Excel.lència.
Toyota es va fixar un ambiciós repte de creixement el 1998: arribar a una quota de mercat del 15%, més del doble del que tenia (un 7%). Les prediccions del 2009 deien que aquest 2010, Toyota superaria GM amb un 17,6%.
Realment ha assolit el seu repte, però segurament n’ha pagat el peatge. La pressió als seus enginyers, proveïdors, i a tots els engranatges de la cadena ha estat potser massa fort. Fins i tot la obsessió per la perfecció té uns límits davant la pressió de la urgència. Treure un nou cotxe amb nou mesos, la complexitat del lideratge dels dobles motors elèctrics i de combustió, crèixer arreu i amb força... No han arribat a tot, i s’han escapat petits detalls, que quan ets un referent, no es poden escapar.
A tots ens ha passat factura, en algun moment, el creixement. En èpoques de molta feina, se’ns ha cremat algun projecte, o hem pres una mala decisió, o perdut la confiança d’altres persones.
La clau de volta és trobar l’equilibri entre la productivitat i la qualitat. Aquest equilibri es tria, i forma part de l’estratègia de la companyia.
Crèixer implica pressionar a producció, a comercial, a totes les peces del engranatge per anar més lluny. La pressió és enemiga de la qualitat.
Però cada cop menys gent hem de fer més feina, o sigui, hem de ser més productius. I segurament aquest increment de productivitat és imprescindible per la nostra supervivència.
Ja que no sé si Toyota hagués sobreviscut si no s’hagués fixat uns reptes de creixement tant estrictes. Però refer-se de la pèrdua de confiança pot ser duríssim en l’actual entorn, amb una valoració de demanda d’automòbils comparable amb la dels anys 60.
No puc evitar, malgrat l’error, sentir encara més una especial simpatia per aquesta companyia que lluita per un motor híbrid, quan les grans marques s’ho miren des de la distància del petroli. La fa més humana.
Però per la família, vols seguretat, no simpatia.
I ara que faré, jo que volia un híbrid per renovar el meu cotxe?
Va, Toyota, repreneu la feina ben feta.
Una cosa ben vostra, en els moments de més glòria.
Qui no ho recorda?